近几年受财政部、国资委等各种政策的引导，加上大数据、智能化、移动互联、云计算、物联网等新一代信息技术的发展，构建财务共享中心已经成为越来越多大型企业集团管理革新的首选。但财务共享中心的建设并非只是上线一套系统，更涉及到观念、组织、人员、流程等内容的再造。其中，很多企业尤其是国企相关负责人纷纷表示，关于“人的问题”往往是其所面临的最难的问题：
共享人员如何定编和上收？
国企人员编制问题怎么解决？
大量人员集中到财务共享中心如何管理？
财务共享中心的人员职业发展如何设计？
财务共享中心的人员是否会被机器人取代？
共享人员离职率较高如何应对？
……
由于财务共享中心的人员管理本身也属于人力资源管理范畴，因此遵循人力资源管理的经典模型“选、育、用、留”，即如何选拔员工、如何帮员工成长为具有竞争力的人才、如何把合适人放到合适岗位、用什么样的方式或机制留住人才。
本文基于作者多年共享建设及运营经验以及用友大量领先实践，就财务共享中心的人员如何进行“选、育、用、留”展开分析。
01
如何选拔适合的人员？
关于人员数量
首先，基于业务量预测及效率提升规划，企业应测算出不同阶段财务共享中心各部门的人数要求，根据推广进度和业务量变化动态调整人员规划、阶段性进行扩充，而并非一开始就把所有人员集中到财务共享中心。但在试点及上线初期阶段，要考虑共享作业人员对业务熟悉程度和系统上线的不稳定，一般需要增加5%~10%较为宽松的配置人员数量，并在后期推广阶段随着流程效率提升逐渐进行调整。
关于人岗匹配
根据财务共享中心的组织结构及岗位职能设计，工作岗位通常有三类：流程作业类、运营管理类和行政管理类。不同类型的岗位的任职要求及经验技能不同，人员选拔要按照能力素质模型对不同岗位的要求进行匹配，将合适的人放到合适的岗位，做到人岗匹配。有些企业财务共享中心人员主要来自其各分子公司财务部门，初期不一定完全匹配岗位的经验需求，需要设定培训提升计划，避免因人员技能问题影响到岗位职能正常发挥。
关于选拔来源
人员选拔来源一般通过内部选拔和外部招聘两类途径，其中以内部选拔为主，外部招聘为辅。企业需要从共享发展的角度搭配不同年龄层、经验、专业的人员，特别是复合型人才和创新型人才，以支持不同时期的财务共享中心工作。
试点期：为快速搭建财务共享中心团队，企业主要从总部或者其他分子公司的财务部门借调合适的人员加入财务共享中心，内部人员对于业务比较熟悉可以帮助共享建设试点顺利过渡，避免规划阶段未考虑的细节风险，并负责将审核规则和业务特征等知识点入库进行知识管理，工作一段时间后可以双向选择是否正式进入财务共享中心工作。
推广期：为满足扩充的人员数量和素质要求，企业可以提前在组织内部公开报名、综合选聘，选拔合适的员工分批进入财务共享中心，同时要完善培训体系和质检体系，避免新人的交替导致作业质量的下降或客户满意度下降。
稳定期：除了正常内部选聘外，财务共享中心可根据需要逐步增加外部招聘的名额，每年可以从应届毕业生中选择有潜力的人员，进行业财方向或共享方向的专项培养。业务操作岗重点面向高校进行招聘，运营管理岗可考虑外部招聘共享运营经验丰富人士。
关于人员编制
另外，很多国企单位，随着共享业务及人员上收的过程，会面临的一个难题是：如果财务共享中心是设置在集团财务部下面的二级部门，其编制问题如何解决？有的单位可重新申请扩充编制，满足财务共享中心人员的要求；或者成立单独的财务子公司，将财务人员全部纳入，子公司拥有所有财务人员的劳动关系权和定岗定薪权；如果上述方法均不可行，只能通过暂时借调。但为了保证工作质量，借调人员的考核要统一归财务共享中心进行管理。也有采用统一共享平台虚拟组织形式来进行共享运营的情况，但通常是在以费用共享为主且规模相对较小的财务共享中心执行会更好一些。
02
如何培养优秀的人员？
关于项目团队
通常由数智化系统厂商承担着财务共享中心建设期的主要职责，但共享作为财务管理转型中涉及组织、流程、系统等多方面变革的项目，获得成功的财务共享中心一定是甲乙双方团队共创出来的，一般我都会建议企业也要有一个专职项目团队配合数智化系统厂商一起完成项目的全过程。从全面调研、方案规划以及系统需求确认到项目培训等等，除了项目组成员，还需要在不同的阶段邀请业务骨干、业务财务及集团财务全面参与进来，而不是前期都交给数智化系统厂商和IT部门、财务仅仅在上线阶段才参与进来。在这个过程中会给企业培养一批懂IT、会项目管理的财务人员，未来这批人员将会成为财务共享中心的骨干员工。
关于培训体系
面对各种政策的变化以及信息技术的快速发展，财务共享中心要建立内部培训体系，共享运营期持续开展线上、线下，以及内外部相关培训，设置对应的培训管理团队和丰富的培训课程，营造积极良好的学习氛围。通过各种培训，一方面可以提高员工技能水平满足工作要求，另一方面也能拓宽知识面，让员工时刻了解最新的政策以及新兴的技术手段，保持变革动力，培养复合型人才，成为共享价值赋能的专家。
03
如何保障人员的发展？
关于轮岗机制
很多员工认为在财务共享中心重复简单的作业非常枯燥，且从客户满意度的角度还要求良好的服务态度，这跟传统的财务人员的自我定位是不相符的。财务共享中心进入稳定期后都会面临：如何提升员工积极性、如何保留优秀人才的问题。为了提高员工的工作情绪，拓宽员工的职业宽度，建议在财务共享中心进入运营稳定期后开始建立轮岗机制，包含内部轮岗和外部轮岗两种方式：
内部轮岗：财务共享中心的员工根据自己的意愿和岗位的要求，可以申请内部轮岗，一般要求前一个岗位任职超过半年，且考核为优的情况下。可以根据员工画像和专业发展方向的意愿，安排管理岗或专题项目的工作。
外部轮岗：财务共享中心绩效优异且专业能力强的员工可以有机会去选择向战略财务、业务财务进行轮岗。通过外部轮岗扩宽财务共享中心员工的视野及职业发展机会，吸引更多员工愿意来财务共享中心工作，财务共享中心可成为整个公司的人才资源池，为公司培养更有潜力的优秀员工。
关于人员发展
很多员工担心在财务共享中心没有职业上升空间，因此一定要为员工设计职业发展通道，保障员工个人发展与共享战略目标契合，吸引更多人员加入财务共享中心。设计具有财务共享中心特色的员工职业发展通道，推荐从横、纵两个维度进行设计：
横向发展：结合轮岗制度，员工可以从简单的费用审核岗、到难度较高的应收应付核算岗、到总账岗、再到运营管理岗，同时也可以继续向业财岗位或者战略财务岗位发展，成为综合性人才。
纵向发展：结合公司的职级晋升路径，可以进行专业条线的晋级发展，从普通员工到初级专家、再到中级专家、再到高级专家，保证财务共享中心人员的专业性。或者在管理职级提升方向，从普通员工到小组长、到部门负责人直至财务共享中心负责人。
04
如何保持人员的稳定性？
关于人员激励
对于财务共享中心而言，因其薪酬并不具有较强竞争力，或职业发展空间小等原因，人员离职率较高也是管理层较为头疼的问题。因此，要制定合理且有激励导向的员工考核机制，而并不是“大锅饭”模式。
将财务共享中心的组织目标通过指标体系层层细化落实到具体员工的日常工作行为中，通过对行为结果进行考核以及对考核结果指定相应的激励措施来实现组织目标（关于如何绩效考核详见往期文章《财务共享中心的绩效管理应如何开展？》），并通过各种激励措施去激发员工潜能，调动员工的积极性，留住优秀人才。
关于团队氛围
财务共享中心的人员激励除了薪酬奖金、职级晋升等物质激励外，应该同样重视工作氛围和精神激励。
通过月度优秀员工、年度优秀人物等荣誉激励激发员工的进取心；通过集体生日、团建等情感激励使员工获得关怀，在心理上形成认同感和归属感；通过金点子、创意大赛等目标激励激发员工的积极性、主动性和创造性……通过这些管理手段建立财务共享中心良好的文化氛围，提高团队凝聚力，增强员工对组织的认同感，进而保障财务共享中心的稳定、高效运营。
结 语
所谓有人的地方就有江湖，对于一个快速集中了至少几十号人员的新建组织而言，财务共享中心人员管理的重要性是不容小觑的，甚至会影响到财务共享中心的上线效率和效果。通过对人员的选拔、培育、使用、激励等管理措施，选拔到合适的员工，激发员工潜能，营造良好的工作氛围，保障员工职业发展的最优化，最终也保障组织目标的实现。
用友从2007年开始护航中国企业财务共享建设，15年来已经为500余家企业成功建设了财务共享服务中心。基于大量的项目咨询及实施过程中遇到的问题与挑战，用友专家团进行了深度总结，以系列文章的方式一一进行分享，希望能够为更多正在筹备建设共享服务中心的企业答疑解惑、透视真像，提供有实际参考意义的内容干货。
接下来的系列文章中，用友专家团将会对涉及到财务共享规划期、建设期及运营期的普遍问题及解决建议，期待您的持续关注及反馈。我们也会在大家反馈的问题中选择普遍话题进行专业解答。
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